大家好，今天来为大家分享团队协作的五大障碍的一些知识点，和团队协作的五大障碍PPT的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！
团队协作的五大障碍怎么样
《团队协作的五大障碍》读后感不是很喜欢读寓言，大概我喜欢直来直去的思维，不喜欢绕来绕去的比喻。第一次读这本书是在8年前，书名叫《团队的五种机能障碍：一......
如何应对团队协作的五大障碍
在日常的交付工作中，即便大家都更希望在一个氛围轻松、效率高、有成长空间的团队中工作，但实际上不管人数多少、合作的对象是谁，都多多少少会遇到一些问题。建立一支高度团结一致的团队非常难，但其实过程并不复杂，关键是要使事情化繁为简。
本文从“团队协作的五大障碍”出发，首先对团队协作过程中遇到的各种问题进行抽象归类，然后分享我们试过且效果很好的一些敏捷实践。每个团队情况不同，所列方法不一定适用所有人，不喜轻喷，欢迎来一起讨论分享。
本文会从以下几个方面来展开叙述：
“家家有本难念的经”，每个团队都有一些内部问题，不论优先级和复杂性，理想情况下我们希望都能够得到解决，首先列出我们遇到的一些主要挑战：
这些问题，每一个单独拿出来都没有一蹴而就的解决办法，团队管理本身就是一个日积月累的过程，有时候会发现我们把很多细节都做好以后，大部分的问题就迎刃而解了。所以接下来会介绍一些团队协作的障碍，以及对应的实践，这些实践做好并不保证就能解决以上问题，但可以使团队进入高效能状态，与应对这些挑战，并“大事化小，小事化了”。
这里借用PatrickLencioni提出的模型——团队协作的五大障碍，对我们日常工作中的问题进行归纳分类。感兴趣的可以阅读原著进行了解，这里只做简单介绍，以便后续内容的展开。
五大障碍不是各自独立的，他们会共同形成一个模式，使得其中的每一项都有可能成为团队合作的致命杀手。
“信任”是个经常听到的词汇，但在团队合作里的信任，指的是相信同事的言行是出于好意，因此不用太过于小心或者相互戒备，这需要团队成员敢于承认自己的弱项，并放心接受彼此的批评。但事实上，要在暴露弱点的基础上建立信任是非常不容易的，因为我们从小到大在相互竞争的环境中长大，大多数人已经习惯了要展示自己优秀的一面，要为了团队的利益放弃这几乎本能的东西，着实不易。
没有建立信任，危害是巨大的。团队会需要消耗额外的许多时间和精力在管理个人行为和促进相互沟通上，造成团队氛围不好，效率低下且重复劳动很多。
那么我们是如何解决的呢？
对于每个团队成员的每一个项目经历来说，都有怀着忐忑不安上项目的时刻，也有怀着或成就或不舍下项目的时刻。为了让大家感受到团队的温暖和关心，我们会有相应的WelcomeMeeting和FarewellMeeting，通常还会有一个WelcomeCake和FarewellCake，所有人聚在一起，进行自我介绍表示欢迎或者赠送Farewell礼物并附上每个人想说的话，通过这种小小的仪式感，帮助新人消除刚上项目的紧张感，也让老人感受到团队是感谢Ta的。[30min]
通常发生在新人加入项目一到两个月的时间后，这时新人与大家进入相对融入的状态，所谓“LifeJourney”理论上是介绍“我自己”，目的是让大家“对我的过去有更多的了解”，没有准确的时间段也没有明确的形式，可以做PPT讲解自己从小到大发生的重大事件，可以现场手绘时间线讲解自己的恋爱史，也可以直接聊聊自己的兴趣爱好等，其他人可以进行提问，场面十分热烈，通过这种方式，迅速加深对彼此的了解，找到更多的共同语言。[30min]
团建很重要，但一定要尽量保证所有团队成员都能参与，形式可以多样，不要仅限于吃饭，比如一起烧烤、爬山、轰趴、泡澡等，通过与团队成员更多地经历“工作外”的事情，增进彼此的了解，甚至形成默契。[N/A]
这个实践最好是由客户提出的，我们团队是两周一次，交付紧张的时候会取消，通常发生在周五下班前的半个小时，内容形式都不限，可以是一起做游戏，也可以是组织者分享某一个故事，由于客户一般是国外的，所以对团队来说也是个练习英语的好时机。[30min]
每个团队都会与客户有一个工作群，通常我们会在里面发各种交付进度、需求确认、人员安排等工作相关的内容，但我们也会与客户有另一个FunChannel群，这个群里不聊工作，只与Fun有关，比如两边团建的照片、客户家宠物的搞笑片段、周末去了什么好玩的地方、发生了什么有趣的事情等等，通过这种方式，拉近与客户的距离，建立更多信任。[N/A]
这个实践也最好是由客户提出的，我们组通常一周一次，会在周五的远程站会前根据前一天选定的主题换上对应的VirtualBackground，然后在站会开始时大家先彼此介绍一下自己背景的含义，主题不限可以是很多有意思的话题，比如你童年的照片、你最不喜欢的食物、如果不考虑各种限制你最希望有一项什么超能力等等。目的是促进团队成员之间的了解，减小客户远程办公带来的距离感。[10min]
作为Leader，最好跟客户的主要负责人有一周一次的RegularCatchup，通常可以聊聊项目进度、工作安排、团队情况、交换一下反馈之类的，如果实在没有话题也可以很快的结束，顺便跟客户闲聊一下团队生活等等，也是一个慢慢建立信任的过程。[30min]
作为Leader，既要对团队负责，也要对团队成员的成长负责，所以需要清楚地知道每个个的兴趣点在哪里、Ta的发展方向是什么、Ta希望得到什么样的帮助等等，这些都可以通过与每个人的RegularCatchup解决，至于频率和方式可以根据自己团队的情况决定。[N/A]
所谓“磨刀不误砍柴工”，在我看来，建立信任的过程就是这个“磨刀”的过程，可能有的人看完会觉得花里胡哨的净搞些不好好交付的事情，所以我在上面每个实践的最后标记了花费的时间，且大部分都不一定是定期发生的，只有在特定场景才需要，团队也可以根据交付的进度和紧张程度进行裁剪，这些“仪式感”看似是在浪费时间，实则极其重要，团队成员之间的信任建立好后，氛围才能“严肃活泼”，做起事情来才能事半功倍，我只能说，真香！
首先我们应该有一个共识，那就是承认“冲突”是有益的，但这里我们要区分积极的争论和消极的争吵或矛盾，积极的争论仅限于观点不同，对事不对人，不存在人身攻击，但依旧有可能会非常激烈，在表面上和消极的争吵或矛盾很类似。但进行积极争论的团队，是可以在最短的时间内找到最好的解决方案的，他们往往能够快速地推进问题的讨论，并在讨论结束后，不会抱有残留的不满情绪。
惧怕冲突的团队，表面一团和气，但实际上经常反复遇到同样的问题，反复讨论，依旧无法解决，会议低效枯燥，且把很多时间和精力浪费在表面形式上。
那么我们是如何解决的呢？
这个实践只能发生在本身就有Pair机制的团队，Pair的好处和必要性我们这里暂且不论，但我们团队是PairWork的，假设存在小A和小B因为某些神秘的原因不喜欢一起讨论问题或者一起工作，那么我们可以通过一些机制让大家都机会均等的Pair，因为Pair本身其实是一个很深度的合作，通过我的观察发现，即使非常不熟悉的两个人，Pair几个来回之后也会变得成“好兄弟”。可以根据团队技术和业务的复杂性设定一个固定交换Pair的时间，比如我们是一个迭代(两周)，每个迭代结束后，不管当前的故事卡有没有做完，都会根据PairMetrics的数据进行调换，调换的原则是尽量保证所有人Pair的次数是均衡的，而没做完的故事卡可以让其中一个人带到下一轮Pair中。通过这种方式，加速团队内部业务知识和技术的交流融合，方便后续的进一步沟通交流，表面上看是减少“冲突”发生的可能性，实质上却能有效促进积极的争论。
Feedback文化在我司可谓是深入人心，而Speedback其实是一种轻量级的Feedback方式，因为我发现虽然我们有Feedback文化存在，但实质上只有遇到比较正式或者产生影响的事情时，才会有人提出说，“我有一些Feedback想跟你聊聊”，更何况对于新人小伙伴，主动提出Feedback这件事就需要一定的勇气。所以我本身比较喜欢Speedback这种方式，具体形式：会有一个组织者，采用随机两两组合的方式，每个人有四分钟的时间给对方提供简短的Feedback，时间到则二人交换，在八分钟后，则所有人打乱交换，直到每两个人之间都聊过。这里不推荐强行搞Speedback，通常可以在有新人加入、项目进入总结阶段、或者觉得最近团队氛围有些微妙大家需要聊聊天等场景。
Retro也是我司的一种老文化了，所以就不做过多的介绍了，但这里想强调一下和客户一起Retro的场景，除非特殊情况，否则应该在客户面前直面问题，问题发生，客户是能感知到的，没有必要躲躲藏藏，我所在的团队在Retro上会主动把问题抛出来，并且和客户一起讨论商量解决方案，非常不推荐跟客户Retro一遍，然后自己内部又Retro的行为，把问题摆在桌面上大家一起讨论，一方面能够促进问题更好地快速解决，另一方面客户也能感受到我们的专业性。
惧怕冲突最常见的表现是会议参与度不高，或者团队成员会觉得会议很无聊。为什么开会无聊？可以类比一下，大部分人都喜欢看电影吧，为什么不会觉得看电影无聊？因为电影中存在冲突！这个冲突可能是亲情、友情、爱情、立场、政治等，甚至是多种因素交杂在一起，因为有冲突，所以引人入胜，观众想知道到底会怎么样了。同理开会也是，开会的目的大部分是解决某个问题，团队成员每个人的想法不可能完全一致，如果每个人都能积极地参与其中，碰撞出冲突，进行思想的深度交流，会议是不可能无聊的。
团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使似乎在会议上达成了一致，也很少能真正统一意见，作出决策。在很多情况下，团队拥有足够的信息，但这些信息分别存在于各个成员的意识中，所以需要展开自由充分的讨论才能把这些信息汇集起来，而只有每个人都把自己的意见完全表达，大家才能对作出的决定有足够的信心，因为这是集体智慧的结晶。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。
如果团队总是因为欠缺投入而无法达成一致，最坏的情况是内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。
那么我们是如何解决的呢？
欠缺投入的主要原因是团队成员没有完全积极地参与到会议等团队事务中，所以我们要做的是为大家营造一个安全的讨论环境，让大家养成自由讨论、积极参与的习惯，我所在团队会每周搞一次“AwsomeSharing”，也就是轮流进行分享，这个分享不限主题和形式，可以是最近正在学习的一项技术、刚掌握的一门技能、科普类的知识、甚至是一篇博客等都可以，为了不影响大家交付，这个Session不需要过于正式，也不用准备的很充分，其目的只是为了Share给其他人，发起一个Topic，让所有人一起加入讨论，互相学习，如果每个人都能积极的加入进去，慢慢的团队会越来越有技术氛围，且每个人都养成了积极提问、主动加入讨论的习惯。
下图所示是近期我们组内做过的一些主题，其中有些是游戏，主要发生在疫情WFH期间，有些是科普类的，大部分还是和技术相关的一些讨论：
最简单也是最有效的方式，当你发现某个人没有充分的参与团队事务的时候，可以友善的进行提醒，但也要根据实际情况，这里的前提是已经建立好了前面所说的信任，只要发出提醒的人了解被提醒人的性格和追求，明白什么程度的提醒不会对被提醒人造成伤害，那就没问题，简单高效，且能快速拉回所有人的注意力。
这里的逃避责任指的是在团队协作中，团队成员看到同事的表现或行为不利于集体利益时，不能够及时的给予提醒。优秀的团队成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们会彼此相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。
逃避责任，主要原因是不愿意在指出别人的不妥行为后，承担有可能造成人际关系紧张的风险，但事实上，当团队成员由于逃避责任而导致整体利益下降时，就真的可能会发生互相“甩锅了”。
那么我们是如何解决的呢？
要保证团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间相互施加压力。值日生轮换制的中心思想就是基于此，让团队成员每个人都轮流承担“值日生”的角色，轮换时间团队内部自己协商，我们是一周一次，在做值日生期间，需要承担很多职责，如提醒大家准时参会、提前预定会议室、监督迟到的同学买酸奶、组织进行AwsomeSharing等等，刚开始大家可能不是很适应，需要Leader善意的提醒，但执行了几轮之后，会惊喜的发现整个团队的专业性更高了，大家敏捷实践的执行度也更好了。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使大家努力工作变得更好。
作为Leader，需要能够识别和判断团队成员每个人的特质和状态，对于一些风险较小且相对独立的模块或功能，可以交给团队中符合一定条件的人来负责，最好是该功能或模块对这个人来说有一定成长空间，且该同事需要承担更多的责任。通过这种方式，培养组内成员责任心，既能减轻团队压力，又有助于内部能力建设。
无视结果指的是团队成员更倾向于关注集体工作目标以外的事情。但实际上，齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这才是衡量一个团队工作表现的标准。
无视结果的一个重要体现是把个人成绩排在集体利益之上，这种障碍最好必须清除，最坏的结果是导致该团队的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而存在。
这里就不列出具体的实践了，因为这个障碍比较严重，我们组暂时没有发生过，只有一些小的例子有这个倾向，但都是根据不同的背景提出不同的具体方法解决，比如人事调动、请假问题、具体项目的具体安排等，不具有普适性，所以这里就不列了。
以上就是关于团队协作五大障碍的简单介绍，并根据不同的障碍介绍了与之对应的相关实践，可以看出金字塔结构本身就有一些含义，五种障碍层层递进，下层可能是引发上层障碍的原因，而越往下发生的可能性就越高，也越简单，我们能提出的解决办法也越多。团队建立的过程本身就不容易，尽量把每一件小事做好，尊重每一个团队成员的意愿和追求，就不会有太大的问题发生。团队也要有包容性，正是因为团队是由不同的不完美的人组成，才可能取得成功。
上面的所有实践都真实的发生在我们组的，当然万事不可能一帆风顺，但经过一定时间的积淀和所有人的努力，我们也形成了自己的团队文化：
“严肃！活泼！团结！紧张！”
这里就不展开讲了，每个团队都有自己的性格，有自己的文化。这些文化，是在平常一点一滴中积累而来，并不会有人说我们要什么样的文化，便会有什么样的文化。文化是一种沉淀和积累，只有整个团队一起共同努力、共同经历后，才会形成团队自己的味道，自己的文化。
实践证明，在小团队中，要推行什么实践，要做什么事情，从一开始就做一个完美、缜密的计划然后按部就班去实行，是不可取的。在自组织的小团队中，只需要告诉大家，想法是什么，为什么要做，能解决什么问题或者能带来什么价值，然后怎么做，什么时候做，产出是什么，所有的这些，团队会给你最合适的答案。以下是一年内我们团队建设的结果：
团队合作的五大障碍
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化
文/Thoughtworks王亚鑫
原文链接：如何应对团队协作的五大障碍-Thoughtworks洞见
《团队协作的五大障碍》解读
书名很直白，就是要告诉我们，打造一支深度协作的团队，关键在于克服五个大的障碍。
这本书自出版以来，一直在管理类图书的排行榜中名列前茅。它的作者兰西奥尼以这本书为核心撰写了自成体系的畅销书籍，开发了同名的培训课程。不论在中国还是美国，有很多知名企业都是兰西奥尼这一课程的忠实客户，兰西奥尼也由此成为知名的管理学大师。
这本书之所以影响广泛，是因为这本书讨论的核心问题，也就是有效协作，是很多团队的痛点。按道理说，协作本来应该是一个团队最基本的要求，但现实中有太多的团队偏偏做不到。有不少人觉得，团队协作就像是一门虚无缥缈的玄学，可遇而不可求。如果遇到团队里边这几个人脾气相投，自然而然就有协作；要是换上一批人，可能怎么都捏不到一块儿。这时候你去问那个团队的领导，那个领导可能会说，“他们就是有个性，就是没有协作意识，就是互相瞧不上，我能有什么好办法？”再问，那你做过什么了吗？他说做了啊，我们做过很多团队建设的游戏活动，玩的时候老开心了，气氛特别好，但是一回到工作中，立刻打回原形。这么一想，团队协作是否有效，似乎靠的全都是运气。
这本书给了我们一个完全不同的答案，那就是团队协作这个事完全是可以有套路有章法的。这本书告诉我们，团队在形成协作的过程中，可能会遇到五个大的障碍。这五个障碍中有任何一个克服不了，就会让这个团队陷入瘫痪。大作家托尔斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。团队协作也是同样的道理。那些不能协作的团队，可能是卡在了其中的一个或者几个环节上，而那些高效协作的团队，全都是一一克服了这五大障碍的。
另外，这本书的体例格式很特别。总共210页，前150页是一部具有现实意义的管理小说，后边的60页是五大障碍的理论阐述。在这么一个体例格式里，小说本身不是目的，而是为了让大家更好地理解五大障碍的内涵，理解如何把它用在管理实践当中。
所以，我们今天讲解的第一部分会简单交代小说的背景和梗概，看看一位CEO是如何带领公司的管理层团队克服这五大障碍的。第二部分详细介绍五大障碍的理论模型，每个障碍是什么，有什么样的递进关系，以及要克服这些障碍都有哪些对应的方法。最后在第三部分，我们来总结分析，一个团队要克服五大障碍都应该遵循哪些重要的原则。
第一部分
小说以美国硅谷一家虚构的高科技公司为背景。这家公司曾经辉煌一时，资金雄厚，技术领先，行内人都觉得它有潜力。然而在过去的两年，公司开始走下坡路，最后陷入了严重的危机。小说的主角凯瑟琳是一位57岁的女性，临危受命担任这家公司的新任CEO。她之前的履历算不上很辉煌，而且主要集中在制造业。想想看，57岁，从传统产业跨界到硅谷，这么一个上了年纪的外行人，何德何能来承担救火队长的角色？
凯瑟琳在走马上任之后，并没有立刻施展什么雷霆手段，而是四处跑着找人聊天，参加会议，参会也不发言，就是在旁边默默地观察。一直到第三周，她才有了动作，宣布管理层团队要到著名的葡萄酒产区召开系列休闲会议，每次会议为期两天。小说之后的所有情节几乎都是围绕两次管理层会议展开的，可以说，这两次会议成了这家公司命运的转折点。
会议期间凯瑟琳都做了什么呢？主要有这么三个方面。
凯瑟琳首先把公司的问题做了界定，说经过她这段时间的摸底调查，公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到现在这一步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，她希望团队能在思想和作风上作出深刻的改变。
第二，凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念。说团队目前遇到了五个大的障碍。虽然凯瑟琳贵为公司CEO，把一套理论说得头头是道，但别忘了，参会的各位都是多年摸爬滚打的职场老手，想让他们乖乖就范，可没有那么容易。经过无数次的沟通、碰撞、澄清，大家终于相信，凯瑟琳并不是要通过挑刺儿来树立个人威望。相反，他们开始同意凯瑟琳的观点，这五大障碍确实一直在困扰着他们，让他们有劲使不上，没法真正地帮助公司。
第三，为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具。这些工具有些是用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。同时，她一直在观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。其中有一位主管市场工作的副总裁，在硅谷属于公认的营销天才，但是始终没有展现出对团队协作的重视和渴望。这种“冷漠”被凯瑟琳看在眼里，最后坚决地辞退了这位副总裁。
就这样，虽然凯瑟琳在推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，但她展现出了无比坚定的决心，这个团队终于开始重新凝聚在一起。在小说结尾，也就是凯瑟琳就任CEO的第九个月，这家公司的年度业绩出现了大幅反弹，在危机中起死回生。
第二部分
那么，凯瑟琳所讲的五大障碍模型都包括了什么，她用了哪些工具让这支团队的协作发生了质的改变呢？第二部分，我们挨个来看一下。
第一个障碍是缺乏信任。说到信任，这是一个老生常谈的话题。凯瑟琳在介绍这个障碍的时候，其他人都皱起了眉头，那意思是说，“把我们煞有介事地弄过来开会，你就跟我们聊这个？”很多人对缺乏信任这一点，非常不以为然。在这里我引用圣雄甘地的一句话：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？
心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。
基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。
信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。
搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们再来看看如何克服这个障碍。这本书把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。
中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。在前面的小说中，凯瑟琳就是用这些措施，改善了团队成员的信任基础。
第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。
这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。
要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，就是凯瑟琳所提倡的建设性冲突。当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。
因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。小说里，凯瑟琳用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
建设性冲突后，团队会进入决策的环节，这时候我们要小心第三个障碍：缺少共识。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。
第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。
除了决策不及时之外，缺少共识的第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”，对团队协作没什么好处。
搞清楚了缺少共识的原因，我们可以做些什么？这里有四个方法可以借鉴：
通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？这时候会遇到第四个障碍：逃避责任。
这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的leader啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。
这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。
这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。
团队领导者要做些什么呢？作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。凯瑟琳让她的团队做了一种反馈练习。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。
你可能会说，这不就是批评和自我批评吗？还真就是。批评和自我批评有没有效果，跟是不是消除了前面三个障碍有很大关系。很多团队没有信任基础，平时就事论事都不敢表达不同观点，怎么可能当面给出有价值的反馈呢？所以，克服五大障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反馈练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。
当一个团队成功地走到这里，它已经克服了四个大的障碍，最后要面对的障碍是无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。
首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。
再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。小说里凯瑟琳的团队成员都是公司管理层，散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。
公司中的部门壁垒就是这么产生的，因此，凯瑟琳明确要求成员把管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。
为了打造第一团队，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。兰西奥尼在另外一本书《打破部门壁垒》里对主题目标做了更详细的阐述。他认为，团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。
主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。
五大障碍模型到这里就介绍完了，我们从正面的角度总结一下好的团队是怎么运转的：首先团队要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突。要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺。当某个人违背了共识和承诺，其他人要向他指出来。最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。
第三部分
讲到这里，相信你应该明白了，为什么凯瑟琳能够以一个外行人的身份带领公司取得成功，因为团队协作的理念是超越了行业界限的。为了更好地理解这本书的内容，我们在第三部分以一个更宏观的角度分析一下，克服五大障碍的过程中要遵循哪些原则。
第一个是领导者要承担起建立协作的责任。一个团队形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与。团队协作是典型的一个巴掌拍不响，但凡有一个成员无动于衷，那就会给团队带来很不好的影响。所以，只有团队的领导者才掌握着团队协作的钥匙，他要负责把所有成员调动起来。
这就是凯瑟琳所发挥的作用。如果她作为领导者不去承担这个责任，而指望团队自然好转，这其实是不可能的，甚至会出现劣币驱逐良币的效应：团队里有一些个人品质非常好，原本很渴望协作的成员，但他们会被乱七八糟的环境改变，变得不那么协作，或者实在看不惯，愤然离开。
第二个是树立清晰的价值观。凯瑟琳自始至终在向团队传递一个理念，那就是团队协作高于一切。否则即便某个成员能力再强，凯瑟琳也会请她离开。作者兰西奥尼在他的另外一本著作《优势》中，对此做了详细的解释：一个组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如它的技术是否先进，战略是否高明等等；还有一个方面是组织的情商，最重要的就是看这个组织内部是否有足够的团队协作。
我们现在普遍接受这样一个观点，对于一个人的成功来说，情商比智商更重要。这个观点同样适用于一个组织。当一个组织有清晰的价值观，所有人都明白在团队协作这件事上没有商量的余地，这个组织的情商就会成为它的核心竞争力。
第三个是在开会这件事上做足文章。这本书让我们明白了为什么游戏拓展的方式很难帮助一个团队。游戏拓展是设计一个特殊的场景，让大家从工作中走出来，试着在这个设计出来的场景中培养团队协作。但是怎么让大家回到现实中也能继续协作下去呢？游戏拓展这种方式完全没有解决，这也就是我们在开头讲过的，团队建设游戏为什么无法推动一个团队有效协作。
而这本书选择的场景，开会，是几乎每个团队每周都要做的事情。说到开会，你可能会嗤之以鼻，说我们这儿最不缺的就是开会，开了那么多有什么用呢？事实上，如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。因为团队要克服的五大障碍都跟开会有千丝万缕的联系。什么时候能把开会这件事做得让人既紧张又期待，团队协作就八九不离十了。
第四个是团队协作需要刻意的练习。刚才我们讲到凯瑟琳用了很多提升团队协作的方法，有些用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。这就是在做刻意的练习。之所以要有板有眼地做练习，是因为人性中存在的一些弱点。比如，马斯洛需求理论告诉我们，人们既有对安全感的需求，也有对归属感的需求，问题是安全感和归属感本身就存在矛盾。安全感让我们喜欢在心理上武装自己，防止别人发现我们的弱点。而归属感则需要大家敞开心扉，展现彼此的善意。
你看，安全感让人封闭，封闭起来才安全；归属感让人开放，开放才能建立社会关系。很多团队的问题就是大家过于追求安全感，才导致团队无法建立信任。人性中类似的矛盾还有很多，而刻意练习的作用就是让团队成员在矛盾中找到第三种选择。
总结
回顾一下以上，讲述了团队协作过程中经常遇到的五大障碍，也就是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。那一个有效协作的团队是什么样呢？要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突；要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺；当某个人违背了共识和承诺，其他人要给他指出来；最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。这需要领导以身作则，承担责任，树立清晰的价值观，在开会上做足文章，然后带领团队反复练习，来克服这五大障碍。
OK，关于团队协作的五大障碍和团队协作的五大障碍PPT的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。