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| 《工程机械重型汽车零部件》2007年 第10-11期 文章选登 | 【评论】 【大 中 小】 【推荐】 【打印】 【论坛】 返回目录 |
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企业经营管理者心得二则 |
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| 浩然 | |
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（一）教练式领导，对领导的考验 领导者要做教练的提法，或者说“教练式领导”，已经成为了一种新的管理时尚。但是，到底什么是教练式领导？有许多总结并没有说到点子上，谈的往往是领导力的共性，而不是教练式领导的个性。比如，有人总结说教练式领导善于激励，问题是所有的领导方式都要求善于激励，只是激励方式不同罢了。 教练式领导的个性，要从教练的职业特征中寻找。教练的职业特征，不外乎是教、练、比赛和运动精神四个方面。 教练式领导首先要“教”。你要教别人，首先自己要会。所以，教练式领导首先是内行领导。正如英特尔公司前CEO安迪?格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”当然，刘翔的教练不一定比刘翔跑得快，姚明的教练不一定比姚明投篮准，但是，总得会跑会投篮。不然，你可以去体育总局当领导，但是不能当教练。 教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。文斯?隆巴迪是美国传奇橄榄球教练，有人说他是美国历史上最伟大的教练。他从来不对球员说：“这就是我的方式，你就照着做”；而是说：“我们要这样做，原因是……”这样，才能做到管理大师彼得?圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。 教练式领导还要“练”，要严格训练下属。上个世纪八十年代，中国女排“五连冠”的业绩，激动了整整一代国人，其胜利扎根于日本教练大松博文教练的“魔鬼训练”。下属遇上一个教练式领导，当时不见得会认为是幸事。哈佛商学院教授斯科特?斯努克上中学时参加篮球训练营，遇上以严格著称的著名教练鲍比?奈特。奈特让他们整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸，斯努克等中学生当时恨死这个教练了。 在哈佛商学院的领导力课堂上，斯努克有了跟当初不同的看法。他回忆说经过奈特的训练，大家都成为了更好的防守运动员。他总结说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。 对教练的真正考验是比赛。比赛首先考验团队建设。即使手下都是明星球员，也可能输球，因此，教练不仅要带每个队员，更要打造团队。团队建设主要有三个任务：用人之长，发挥每个队员的长处；让队员互相配合，做到一加一大于二；最重要的是，要打造凝聚力，让团队为了共同的目标，发挥集体的威力。 比赛还考验决策。比赛瞬息万变，机会稍纵即逝，决策必须要在分秒中果断做出，而决策既要果断又能正确的前提就是充分准备。美国另一个著名橄榄球教练比尔?沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”当然，教练脑子里不可能对所有意外情况都做好了准备，临场靠的是建立在充分准备和丰富经验之上的直觉。 比赛还有一个考验，就是失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练跟平庸的教练不同，他们有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径 教练、耐克公司的共同创始人比尔?鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。” 但是，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。 不过，教练式领导最伟大的特征，还是出自运动精神。运动的目的不是赢，而是更快、更高、更强，挑战极限，发挥潜能。就像伟大的企业家不以获取利润为最终目的一样，伟大的教练不以赢得比赛为最终目的，他们最伟大的特征，就是不断追求卓越。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。 领导风格的不同，有一个维度就在于到底是更重视人还是更重视任务。从上面的总结可以看出，教练式领导很少见地把二者结合在了一起，既关注个人成长，又重视工作绩效，难怪受到大家推崇。 但是情商大师丹尼尔·戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习、帮助他们成长。其实这不是真正的原因。从上面的总结也可以看出，教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。为什么领导者用得少？最主要的原因不是没有时间，而是没有能力。 （二）发挥下属执行力 关键靠上级 执行力一直是个热门的话题，很多公司的管理者一说到公司内管理问题，都会或多或少提到执行力，都觉得执行力不够是制约企业发展的重大瓶颈。 那么什么是执行力？通俗讲，管理人员对执行力的理解不外乎两个层次: （1) 领导布置的工作能够完成，同时是按时，按质，按量完成。 （2) 领导布置的工作能够完成，同时是超越领导的期望值完成，无论是在时间进度或者是工作质量上。 一般来讲，对于大多数的管理人员来说，如果下属能够做到上面第一个层次的表现就已经满意了，能够达到第二层次要求就是近乎奢求。那我们今天就来谈谈如何让下属们实现第一个层次的执行力。 下属执行力的强弱取决于两个要素: 一是下属的能力，二是下属的态度。没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，大家都可以很容易理解，所以我们就不做过多的讨论。 而关于态度的不够，相信很多的管理者也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因，但正是在这里，众多的管理者存在认识上的一个误区: 他们认为良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，真正要解决这个问题是应该管理者进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变，道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以做为管理人员千万不要心存幻想，认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度，同时，你又不可能把下属全部换成具备良好工作态度的人，所以只有从管理者自己的身上动脑筋了。 管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手: 明确下属的工作目标: 说起来很简单，但是在现实的管理工作中很多的管理人员并不能够做到这一点，他们在给下属布置工作时只是简单地说: 某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心目中对任务的理解和管理者对任务的理解可能是完全不一样的。管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现， 督促下属制定工作计划: 目标清楚了，下属去做了，但就像前面说提到的，并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动，认真负责的工作态度，所以你也不能够完全置之不理。行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划，也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制定应该是由你的下属来完成的，而不是管理者帮助下属来制定的，这样，下属不管态度如何，总会开始思考该怎么完成这个工作，并开始不知不觉地将一些重要的时间点和相应需要达成的阶段性结果放在脑子里面了。而作为管理者，也会很清楚在什么时间会得到什么阶段性成果，不至于全部依赖下属的自觉性。 学会检查下属的工作：又是一个听上去很简单的事情。对下属工作的检查，管理人员的行为一般会有两种: 第一种情形，对布置的工作忘了检查，或者过了对下属规定的完成时间后很久才想起检查。这会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。那么作为领导就不要期望下一次的执行力了。所以这种方式绝对不可取。 第二种情形，领导检查了工作，也是在要求的任务完成时间检查的，但是下属处于各种原因还是没有完成，这时候领导只能够将下属批评一顿，重新约定一个完成时间。执行力还是没有得到体现！所以，真正有效的管理者会不仅仅关注于对结果的检查，而且会关注对任务执行过程的检查。不是要求下属提供工作计划吗? 那就应该在计划执行的过程中，根据下属的工作计划在一些关键的时间点或应该出阶段性结果的时候进行检查。这样你就能够随时掌握工作的进展，在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整，下属也会时时刻刻带着执行的压力工作，结果当然也不会偏离你的期望，执行力不也就得到体现了吗? 总而言之，要让下属做到有执行力，管理者本身的改变就能够起到决定新的作用，这就是要做到让下属明确对他们工作的期望值，督促下属制定明确的工作计划并在工作计划的执行过程中定期检查。听上去都是很简单的道理，其实管理本身真的很简单，难的是如何坚持不懈地做这些简单的事。 |
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