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| 《工程机械重型汽车零部件》2008年 第1-2期 文章选登 | 【评论】 【大 中 小】 【推荐】 【打印】 【论坛】 返回目录 |
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客户管理：无限抓“大”、有限放“小” |
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在代理商和销售人员的眼里，什么是大客户，什么是小客户？这样的问题也许会贻笑大方，大小客户根据一次采购量的多少区分似乎已经是很容易的事，大小客户的待遇也会因此有很大差别。然而是否可深挖一层，一次大型采购的满意与多次小型采购的忠诚也是大小客户的区别？一次采购量的多少只作为区分大小客户标准的一个方面？
由此对工程机械的客户管理就提出了更细致的要求：将忠诚度纳入大客户的考查……进而，按照不同的客户价值主动地制定相应的服务策略，刺激大客户更忠诚、小客户努力变成大客户，将客户管理变成动态的销售刺激，而非仅仅只是一本简单的短期台帐。 ●客户甄别的方法 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“大”、“小”客户？首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭为中心的消费品客户；一个是以交易和贸易使用为主导的商业客户。在此基础之上，“大”、“小”客户的划分问题似乎简单多了。大客户是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。 应该注意，在定义大客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66%—85%的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%—90%的提升。 根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下两个观念误区：一是把大量消费的团购客户理解为大客户；二是把需求量大的重复消费客户作为大客户。在市场竞争激烈的状态下，代理商和销售商应该与时俱进，早日抛弃这种狭隘的观点，用更广泛的角度去理解“大”“小”客户的定义和划分。 ●客户管理的关键 很多企业都采取分类管理客户的方法，这种方法虽然在很长一段时期内在客户管理中占据重要地位，但随着市场的变化，客户管理方法在此基础上也应该有所创新。为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。这样划分具备科学性与合理性。 试想一下，产品、服务等都可用“质量”来衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们就可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操作中并不利于客户管理，也满足不了以“利润”为中心的客户管理。但是在现实经营中大客户确实存在，因此在这里我们围绕“提供利润能力”这个中心作文章，近似地把两种客户分类的方法联系起来，并做整合，既不抛弃传统的分类标准，也根据市场的变化和发展进行了相应的改变，客户管理的工作只要做好了，那么企业的收入、利润、发展等则都不是问题了。 用这种传统与现代相结合的方法进行客户管理工作，关键是要弄清楚客户类型、客户数量分布和客户创造利润能力三点要素之间的关系，因此企业在这方面要有一个完整的管理方案和步骤规划。 ●实施客户管理：抓“大”放“小” 实施客户管理，要防止走两个极端： 一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。 二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。 抓大放小的要点： 实施客户管理的抓“大”放“小”，并不是简单策略层面上的事情，首先我们从两个方面来分析一下抓“大”放“小”操作中应注意的问题： 一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业提供80%利润的核心客户，即关键客户和重点客户。但是，大客户管理总是充满了麻烦，大客户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”： 1、大客户叛离。 2、大客户“另起炉灶”。 3、大客户市场管理难度不断加大。 4、大客户可能会“店大欺客”。 5、大客户的服务成本不断攀高。 6、大客户给企业经营带来资金风险。 7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。 上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。对此，建议采取以下措施： 1、增强企业、品牌和产品影响力。 2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。 3、采取良好的合作模式与合作机制。 4、采取更加科学的大客户管理技术。 5、不断为大客户创造增值服务。 二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉，其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户，或者说无效客户。同时，企业只能间接地、变相地“裁减”小客户，而不是直接拒绝提供产品或服务，同时要注意下述问题： 1、有时不得不考虑市场占有率。 2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。 3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。 4、对客户潜力进行评估。 5、要学会珍惜老客户。 6、客户选择先期“把关”，放弃任何客户对企业都是有价值的想法。 7、建立客户档案，长期跟踪。通过客户档案，动态地分析客户，而不是静态地分析客户。 客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来，企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合，更不是人事或部门组合，而是客户组合，这个组合才是决定企业的价值和所有者（如投资人、股东等）利益的关键所在。 |
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