北京博升通管理咨询公司首席咨询师    谢 旭 

    在一些企业的营销管理工作中，往往衡量有价值的大客户的依据是依照本企业对它的销售额大小来决定的。“订单量大的客户当然是大客户”，这代表了销售部门的观点。然而实际上我们发现，有些订单量大的客户并没有给企业带来价值，相反却由于占用了大量应收账款而给企业带来巨额的风险损失。这样，我们有理由提出一个悖论：订单量大的客户不一定是有价值的大客户！   
    
    为什么对客户的开发和营销管理理念上会有如此之大的差别？问题出在评价标准上。当我们仅从企业售出产品的角度来评价客户的价值，就会陷入盲目地开发客户的管理误区。事实上，只有那些有足够偿付实力的客户才是企业真正有价值的大客户。   
    
    客户价值的2/8原则   
    
    我们在管理咨询工作中发现，一些企业在客户数量与其在这些客户身上获得的利润关系上，明显地实现出帕果托原则，即在20%的客户身上，实现了企业全部利润的80%。而另外80%的客户却仅仅带给企业20%的利润。显然，那些创造80%利润的客户是企业营销管理中必须给予关注的。   
    
    问题在于，怎样才能预先发现并有效地维护这20%的客户？在缺乏科学有效的客户评价标准的企业中，寻找这部分客户带有很大的盲目性和偶然性。由于缺少足够判断客户资信状况的信息和科学的方法，销售人员更多地从产品需求和可能争取的订单量来寻找目标客户，而对这些客户未来的交易结果——付款的能力和风险性无法作出预先的评估判断。   
    
    我们在帮助一些企业改进客户管理的过程中，采用信用分析技术和综合评价模型，预先筛选出有偿付能力、信用好的大客户与之开展业务，从而将企业的经营建立在一个可靠的客户基础之上，取得了显著的成效。   
    
    ABC公司是一家大型机械制造企业，通过实施客户优化管理和信用评估技术，几年来经营管理绩效发生了显著的变化。该公司优化客户管理的第一步便是规范客户资信管理工作。以往客户信息大都分散在业务员手中，难以全面评价客户的信用程度和价值，虽然客户数量很大，但很难都建立起相互信任的结算关系，客户关系很难控制。为此，该公司在推行全程信用管理之初，首先便将原有的全部客户资信状况和购售能力进行了全面调查分析。结果发现，有相当大一部分客户在以往的销售业务中并没有真正给公司带来应有的利润。于是，公司根据资信调查的结果，决定重新筛选大客户，将原来分布在全国各地的800余家大客户减少到200余家。这项管理方案开始实施时，许多人担心减少大客户数量会影响销售额。事实上，实行这项方案后，公司的销售额不仅没有下降，反而得到了大幅度的上升！该公司实行信用管理以来，销售额每年上升30-40%，而逾期应收账款却每年下降。  
   
    以客户评级控制赊销风险   
    
    企业营销工作中的另一个难点是应收账款问题。大客户订货量增加的同时，应收账款也有可能大幅上升。我们在管理咨询工作中发现，企业的应收账款状况与其客户的资信状况有着密切的关系。通过对客户实行资信分级管理以及信用分析，对于防范高风险客户的账款拖欠，改进公司的应收账款管理有显著的作用。为了说明这种关系和影响，下面笔者以另一家机电企业的资料作为案例进行分析。   
    
    该公司分别用了几种分类标准将客户分成二十几类，然而这些分类对应收账款管理来说几乎没有什么作用。因此，我们第一步的工作便是按照“特征分析模型”对其客户进行资信程度的评估，并在此基础上进行分类。   

    我们按照A、B、C、D四个等级的分类方法对客户进行分类，其定义见下表一。   

    按照上述客户分类标准对该公司进行客户的应收账款和销售额统计，我们得到下表二中的数字。在对客户进行系统的分类基础上，我们着重从如下两个方面帮助该公司进行了业务改进。   
    
    1.通过控制高风险客户改进应收账款管理   
    从分类统计看，在这家公司的应收账款中，被C类和D类这两类高风险客户占用的比例分别为29%和24%，合计占53%，而且应收账款的质量较差，逾期6个月以上的账款占其应收账款的88%。因此，如何识别和控制这些高风险客户便成了该公司信用管理工作的重中之重。   

    2.变被动赊销为主动授信   
    将该公司的应收账款情况再按照不同类别客户的销售额来对比，如下图一所示。   
    
    显然，占有销售额绝大部分的A、B级客户（共895家，销售额占83%）其应收账款仅占全部应收账款的47%。其中，有价值的大客户仅仅占22%，而高风险客户和不可接受风险的客户共208家，其销售额仅占17%，却占用了全部应收账款的53%。其中拖欠6个月以上的账款占全部6个月以上账款的88%。这个问题的背后反映了该公司采取的是被动赊销的方式，即信用条件不是主动向资信状况好的客户提供的，而是被动地向偿付能力不足的客户提供的！   
    
    为此，我们按照上述对客户的分类，帮助该公司系统地实施了信用政策，取得了显著的效果。   
    
    首先，通过对该公司全部客户的评级和分类，区分了不同客户的价值和风险。其中，A类客户的销售额已占全部销售额的62%，资金回笼率由原来的60%左右增长到95%以上；市场结构发生了较大变化，大客户策略见到成效，优化了客户群，20%的大客户订货额占全部订货额的80%以上。   

    其次，针对大客户的信用管理大大提高了资金周转效率。通过系统的应收账款管理，该公司每年的资金划回率均达到100%，应收账款的销售变现天数（DSO）由原来的305天达到了50天，比国内同类企业（平均90天）缩短了40天，企业的资金周转率大幅度提高。   
    
    最后，建立了与大客户的信用合作关系，销售额与净利润大幅增长。该公司对与结成战略合作关系的大客户，给予比较优惠的信用政策，通过优质的信用服务工作，使ABC公司与用户之间的合作有了更大的发展。  
   
    由于大客户数量和质量的增加以及合作关系的改进，公司销售额连年高速增长，由2003年的13亿元人民币达到达到2005年的23亿元人民币，应收账款逾期率始终控制在5%以下，坏账比率由2003年的3%降低到0.5%以下，净利润由2003年的1.2亿元人民币达到2.8亿元人民币。