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| 《工程机械重型汽车零部件》2008年 第3期 文章选登 | 【评论】 【大 中 小】 【推荐】 【打印】 【论坛】 返回目录 |
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企业管理者有效授权十一项要诀 |
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企业管理者不能像员工一样，事事亲力亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体的效能。
企业管理者如何做到成功有效授权，这里提供十一项要诀： 【要诀一】不要只问“懂了吗”| 交办事情给员工时，管理者习惯性都会问“懂了吗？”“我讲的你明白了吗”等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”、“你大概打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。 【要诀二】明确绩效指标与期限| 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。 【要诀三】授权后也要适时过问| 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。 【要诀四】为下次授权做“检讨”| 一次授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权（无论同性质事项或其他事项，都一样）时的参考。 【要诀五】授权不一定要是大事| 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 【要诀六】先列清单再授权| 简单地说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。 【要诀七】授权的限度要弄明白| 有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此最好在授权时能特别交代“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。 【要诀八】找对你打算授权的人| 每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 【要诀九】 排定支持措施| 例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 【要诀十】授了权就该适度放手| 许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。 【要诀十一】帮员工设想可成长项目| 就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想“他能通过我的授权，而在过程中学到什么”再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。 |
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