在代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的过程中，代理商观念的转变是至关重要的。目前，大部分代理商还是通过销售整机获取利润，服务仅仅是作为辅助销售的一种手段。而中国的客户长期以来形成一个观念，认为服务是不需要付费的。在保修期内，客户购买整机时已经交付了服务费，然后通过制造商转移到代理商身上，这样代理商为其服务时不再额外收取服务费。但在保修期外，代理商为其服务时收取费用，客户往往不太愿意接受。因此，作为代理商也要改变服务观念。

另外，众所周知服务需要高投入。例如服务人才的培养，通常情况下，销售人员的培训3个月就可以了，但服务人员的培训却要2年的时间，如果没有2年的培训，服务人员是不能独立工作的，其培训的成本不菲。而且，制造商和代理商特别是代理商，服务投入的不仅于此，譬如维修设备、配件及服务交通工具等，都需要大量的资金投入，但现在具备较强资金实力的代理商还比较少，服务人员的培训还很不到位，还需要一个循序渐进的过程。

代理商既然想通过服务获得利润，就必须与客户加强交流和沟通，让客户认为物有所值。代理商要进行规范化和专业化的服务，首先自身要进行规范化管理、专业化运作，建立相关的管理制度，从服务人员的形象、维修工具、服务车到流程、技术档案、维修档案及客户档案等都要规范化，提供让客户满意的专业化服务。

 

真正的“服务运营商”，应该是通过为客户提供优质的服务赚取利润。譬如，在保修期外，为客户提供维护、保养、大修及配件等，通过收取工时费和配件费等获取利润。

 

代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变，首先取决于制造商。制造商必须控制配件供应的渠道。目前制造商配件供应的渠道，除代理商这个渠道之外，另外还有一些比较混乱的渠道。通过这些混乱的渠道，配件流向市场，给规范的代理商带来了冲击。特别是市场上一些假冒伪劣配件，更给代理商的赢利带来了负面影响。因此，代理商应该加强与客户的交流与沟通，让客户认识到规范服务为其带来的利益要高于非规范服务带来的利益。

　　

如何变被动服务为主动服务，建立良好的服务形象，并从中获得利润，是代理商从“销售供应商”向“服务运营商”转变的关键。服务寄生于销售的观念应该转变了，代理商应该把服务作为公司赢利和公司形象的主打品牌，用服务赢得客户的认可和信赖。2004年4月宏观调控以来，整机销售明显下滑，利润空间越来越小，而后市场服务是代理商真正的发展空间，服务品牌的建设是代理商持续发展、长治久安的良策。以服务求生存，以服务求发展，服务规范化已经成为代理商的共识。

国外制造商是在不知不觉中将代理商由“销售供应商”转变成“服务运营商”的。譬如小松要求代理商的服务如同整机一样有指标，如代理商的配件库存有多少、服务收入额度有多大等，其对服务的考核已经深入到整机中。当然，这种考核必须建立在公平、公正的基础上。小松通过对其代理商各项服务指标的考核，最终决定给予服务费的额度是多少，这样就调动起来了代理商的积极性。而在不知不觉中，服务的理念、服务的标准也引进来了，代理商由“销售供应商”向“服务运营商”的转变也就水到渠成。而国内一些制造商特别是国企制造商，既希望代理商做好服务，又不提供服务费，“既让马儿跑得好，又让马儿不吃草”，尽管服务的口号喊得震天响，但收效却甚微。因此，只有建立在公平、公正的基础上的考核，建立在利益基础上的考核，才是一种双赢。

 

  “变脸”之路漫漫

优势品牌的代理商服务基本上处于赢利状态，代理商代理的品牌成熟度不同，其所占的比例也不同，越是成熟度高的代理商赢利能力越高。目前，赢利水平高的代理商其服务可以达到销售额的40%左右。当然，与国外一些优秀的代理商相比（其服务达到销售额的60%～70%），还有一段距离，还需要一个漫长的过程。这不仅取决于代理商自身的努力，更取决于中国市场的拥有率。工程机械代理商可以借鉴汽车代理商的某些做法，譬如网络服务建设。因为网络越广，客户得到的服务就越周全和方便。另外，汽车行业规范的服务也值得借鉴。就工程机械代理商的现状而言，在短期内不会降低对整机销售的依赖，相反还会提高。因为中国的租赁和二手设备市场还有待完善，维修服务和配件供应的利润还比较低，代理商还有依赖于整机销售求得生存和发展。毋庸讳言，降低对整机销售的依赖，增加后市场服务的稳固收入，代理商还有很长的路要走。