1994年有一批大学毕业生被分配到当时的徐州重型机械厂，厂里给了他们这些大学生两个工作机会：一个是与专业对口的技术工作，另外一个就是看上去完全与专业不对口的销售工作。虽然说是双向选择，也许每个人也都想给自己一个机会，技术员的工作谁都能够想象得到，但是销售工作的未知性增加了它的魅力。因此，大多数人还是做起了销售员，十几年过去了，这几十个人中仍然在销售岗位上的只剩下了十几个人，他们大多身肩重任。现任徐州重型机械有限公司（以下简称“徐重”）营销公司北京代表处副主任的梁天宁就是其中的一位。

 

    作为一名刚刚毕业的大学生，一开始工作就接触了一个自己一无所知的领域，困难可想而知。据梁介绍，当时厂里的销售制度不像现在这样健全，而且办事处制度刚实行了一年，全国的办事处除了部分有经验的老员工之外，就是他们这些新员工。没有人能够准确的告诉你，你该做什么，一切都要自己去摸索。销售就是要买出产品，这是梁刚刚工作时的信念，这样努力的工作着，但是，结果却不理想，一个月，两个月，……将近半年，梁没有卖出一台设备。

    在回想这段经历时，梁很从容，他说：“当时考验的就是一个人的心态，不在这个时候遇到困难，也可能会在其它时候有困难，关键是在困难面前你是什么状态。十几年前的广西整个经济情况都比较落后，物质生活上的平淡根本算不上什么，当我将近半年没有任何业绩时，才是我最苦闷的时候。没有什么好的办法，分析问题，想出路，分散注意力，先去做一些自己喜欢的事情，调整好心态之后，继续努力。功夫不负有心人，广西的市场最终被我打开了。”

    万事开头难，一旦事情步入正规，工作也就顺畅了许多，而徐重的销售制度也逐步开始完善。但是，工程机械行业的特点，受到国家经济环境、政策调整的影响，1996年——1998年起重机行业陷入了市场的低谷。这是个人难以预料的，在这样的情况下，销售人员的感受最直接。何去何从？是与企业一起渡过难关，还是另谋出路？

    梁毫不犹豫地说，“当时，我就想要么不在这个行业做，要么就要坚守岗位，因为我始终认为徐重是行业中最好的企业，就是在困难时期，相对产量也是第一名，而且低谷过后，肯定有发展。事实证明，我的选择是正确的，因为徐重的基础实力，跨过低谷后果然有了飞跃性发展，从1亿到三十几个亿，现在与竞争对手的差距越来越大。”

 

    梁介绍，“徐重的销售模式有过几次调整，以前，由于责任不明确，每个人的工作量都不大，刚建立办事处时，规章制度都不明确，经过几年的发展，才步入正轨。现在是从办事处到区域划分，销售中心——办事处制度，即一个销售中心分管2~4个办事处。1998年徐重成立专门的项目组单独负责销售徐重产品。每个办事处、每个销售中心的人员动态、服务信息的跟踪都专门有人负责。目前，北京办事处共9人，3个服务人员，4个销售人员，另外2个负责人。作为负责人之一，我的一项工作就是处理各种报表，以前大家谁卖了多少钱自己心里清楚，最后只有一个总数，但是现在，我们每一项都有明确的数据。每年年初制定的任务目标就是在办事处的基础上，根据国家宏观环境制定的，实践证明这样的方法才能产品准确的数据。”

    一个生产商的产销量是实力的体现，销售公司的业绩与公司的利润也是直接挂钩的，那么销售人员在整个公司管理中的地位是不是举足轻重的？没有了销售人员的努力是不是就没有一个公司的辉煌？梁的回答，有点出乎我的意料。他很平静地看待自己的工作，说：“我认为在公司的发展中，尤其是具有很高技术含量的产品，厂家的实力是主要的，其次才是销售的技巧。没有良好的产品，难以取得销售上的辉煌。虽然销售人员的努力对企业发展也起到十分重要的作用，但一个销售人员不可能对整个厂家起到决定作用，只有可能在某个市场上，一个销售部门的努力是占主要作用的。但是，对一个厂家而言，要想获得成功，首先是厂家的实力，用户在选择产品时，首先考虑的是厂家的情况。厂家的实力是我们销售工作最坚实的后盾。”

    10年的时间，从一个销售人员到一名销售管理者，说不清是梁见证了徐重的成长，还是徐重见证了梁的成长，梁认为，“从一个销售员做到销售负责人，首先要提升自己的管理能力，管理的方式、方法，协调能力，包括办事处内部的协调，与工厂的协调等多方面。”从销售员到销售管理者，应该说，徐重给了梁一个平台，梁用自己的努力实现着一名销售人员的梦想，在提升自己能力的同时也为徐重做出更大的贡献。