在市场的产品和消费者之间的繁琐过程，即是企业最为关心的通路问题。那么，通路（渠道）是什么呢？著名的营销管理大师菲利普.科特勒的解释是：促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，其最终目的在于让产品或服务以最有效的方式被消费。简言之为产品从厂家到消费者手中的过程；从本质上说，目标消费者的消费心理和消费习惯决定了通路的架构模式。

 

　　众所周知，好的通路运作模式，可以有效缩短招商进程，促进市场的启动与拓展。理论上，通路模式存在二种形态，即直接型：产品从企业直接到消费者的直销形态；另外间接型：产品从厂家通过中间商再到消费者。这二种形态在实际应用中又产生许多种的表现方式，但是，原理是不变的。

　　一般企业的市场通路建设（或称渠道建设），在实际的市场操作中，往往拘泥于通路中的各种烦琐的细节事务当中，因为处于成长中的中小企业往往易被成长的快速发展的冲动所迷惑且没有成熟大品牌的通路管理模式，因此，只有明确通路建设中的各种问题本质才能促进企业在通路建设中更加顺畅。基于此，笔者就成长中的消费品企业的通路建设问题提出以下观点。　　

 

 

　　正如营销中的一句话所说：如果你的营销失败了，很大的一部分原因是你的战略错了。众所周知，战略决定企业的利润来源与方向，也就是企业的生存与发展；因此，战略也就是一切市场营销行为的源头，是规划，是纲领。　　

 

　　通路建设是企业营销战略落实到位与否不可缺少的过程，也是企业利润的运输纽带，即通路一定要通。所以，通路的战略性问题就表现在通路方向性上，即这个通路模式符合企业的实际运营能力及品牌的发展需求吗？这种通路模式的方向能到达目标消费群体并带回利润流吗？等等。　　

 

 

　　只有知晓通路建设中存在的通路不通的问题原因才有利于企业在通路建设中少走弯路。通路问题不仅仅是厂家和终端商家等的客情关系的微观表象方面，现代市场营销通路中的问题还主要表现为常见的渠道冲突。　　

 

　　渠道冲突指的是渠道中的人与人、组织与组织之间的冲突，即渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生的种种矛盾与纠纷。　　

 

　　通常，通路（渠道）建设中，主要有以下几方面的冲突类型。

 

　　1、 不同品牌之间的同一渠道之争；　　

 

　　2、 同一品牌的渠道内部冲突。主要原因为厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使得固定区域内的“不稳定因子”增多而产生的相互倾轧，也可以是由于厂家对现有中间商的销售能力不满意而实施开放政策所产生的放水行为。　　

 

　　3、 渠道上下游的冲突。如厂家的越级供货，以及分销商从自身利益出发采取的分销与直销结合的方式而对其它下游渠道的伤害等所产生的系列不和谐行为。　　

 

 

　　通路系统中的厂家、批发商、零售商及消费者等各通路成员，都在追求利益的最大化，这是渠道冲突的最直接原因。　　

 

　　其次，对营销的认识，特别是对通路的网络渠道认识不够深刻而产生的厂家对渠道的轻视及过分重视的二极化不平衡后果。

 

　　其三，通路建设之前的规划欠缺。　　

 

　　其四，厂家对于渠道网络信息管理滞后。由此而导致厂家对市场信息的反应太慢，不能及时调整应对市场的策略。　　

 

　　其五，片面强调终端的作用。因为终端是达成销售行为的最后也是最为关键一站，所以厂家对于终端的越级重视行为所采取的不利于中间商的市场行为，为通路建设的稳定性埋下不稳定的祸根。　　

 

　　此外，还有一些间接的原因如网络相对落后带来的一系列问题，以及配送体系落后等等间接根源。

 

 

　　主要是通过对以下几方面的市场监控来达到及时检测市场通路状况。

 

　　1、 中间（渠道）商的忠诚度； 2、 窜货现象的发生；

 

　　3、 销售区域的交叉或重叠行为发生； 4、 市场出现低价倾销行为；

 

　　5、 消费者需求状况的变化；6、 竞争对手的市场动态；

 

　　7、 行业政策环境等的变化。　　

 

 

　　通常，面对通路问题，厂商双方大多通过确立共同目标、加强渠道合作、加强信息沟通、决策权的明晰、规范销售行为等方式作为对渠道冲突的管理，而实际上，厂家多通过渠道调整的方式以改进通路问题。　　

 

　　方式一、渠道一体化。即改变现有通路中的成员组织和厂家的关系，从传统的单纯的买卖关系、代理关系到资本合作关系，降低了厂商之间因签订和履行合同所产生的交易成本，降低终端零售价格等。

 

　　方式二、渠道扁平化。传统多层级的金字塔渠道模式因广大的辐射能力而为厂家占领市场发挥了巨大的作用，但同时也使得厂家难以有效地控制渠道，从而不能达到有效控制市场稳定的结果。　　

 

　　方式三、约束合同化。即以合同的方式使得监督的严格力度化、法制化。

 

　　方式四、包装差异化。通过文字标识、商标色彩、印刷条形码等的差异化应用解决一定程度上的窜货乱价问题。

 

　　方式五、货运监管制度化。

 

　　方式六、管理区域化。如划分经销商业务地区，建立中间商和零售商等客户的详细档案，保障各级商家利润的价格体系管理等。

 

　　方式七、促销策略化。即要制定现实的营销目标，制定完善的促销政策，及良好的售后服务等。

 

　　方式八、营销队伍的建设与管理。一切以人为本。通路之间的沟通都是人在工作，所以，在人员的招聘、选拔和培训方面一定要严格把关；其次，营造一定的有利于人才成长的企业文化氛围，达到凝聚人、激励人；再次，制定合理的绩效评估和奖励机制。　　

 

　　第六点：明确通路伙伴商的忠诚度培育与维护

 

　　厂家与渠道中的商家因共同的利益走到一起，因此，厂家要时刻注意提升渠道商的忠诚度问题，具体到厂家在以下几方面的把控。　　

 

　　其一、经销商数量的控制。一个成功的市场需要一定数量的经销商团队的支持，经销商不在多，而在于精，为保证市场的相对稳定，厂家不能盲目无限地发展经销商。因此，厂家对经销商的选择因依据当地的市场容量、市场的近期走势、市场的销售区域构成、竞争对手的市场格局、当地经销商的运营能力及成本等因素加以综合考虑。　　

 

　　其二、任务指标的合理性。厂家应合理地依据权威的市场预测、竞争对手的市场状况、渠道的运营能力、新渠道拓展的可行性分析、厂家的推广计划、市场消费形成等因素综合设置给经销商任务指标。

 

　　其三、以产业前景为激发动力的共同目标。除去资金实力、区域覆盖、经营模式、商业信誉等考核指标，渠道商的发展目标与厂家的市场目标是否兼容也应成为一个重要的因素。

 

　　其四、以双赢为目标的、以精神价值为激励的伙伴营销模式。　　

 

 

　　从厂家角度，具备以下条件则在通路渠道的建设中会占有较强的谈判优势，如较大的经济规模、高市场份额、较高的品牌力、使用特许经营方式、拒绝同现有批发商和零售商合作、采用垂直一体化经营方式、动用推销金、同一区域增加销售商、签订销售周转慢的协议、对偏爱的商家供应紧缺商品、威胁结束与销售商关系、提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌、扩大产品线以使厂家的品牌在货架陈列中占优势、容许厂家的大客户绕过传统的批发商等等方面，都将提高厂家掌控通路的筹码。