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联想柳传志：无心插柳 柳已成荫 |
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2008-07-21 |
雨打风吹，依然此柳
——柳传志的价值与启示
在管理方面，他是著名的“制度主义者”
柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因
1984~2008
这是2008年夏日的一天，我们来到北京中关村科学院南路2号，融科资讯中心A座10层，联想控股有限公司总裁柳传志的办公室。这天，柳传志的工作节奏和平时差不多，早上起得很早，和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上9个洞，然后简单吃些东西，到公司上班。
“我不用像其他人一样上午准点上班，不过这是公司的制度规定了的。”柳传志说。在管理方面，他是著名的“制度主义者”，联想“迟到罚站一分钟”的故事，企业界早已耳熟能详。
现在这种相当规律、没有一线业务直接压力的生活，让64岁的柳传志显得气定神闲，雍容大度。1984年11月，作为主要创始人，不惑之年的他用中科院计算所投资的20万元人民币，在计算所20平方米的传达室里，和十名科研人员创立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想的前身）。24年过去了，当这个国家迎来改革开放30周年的时候，柳传志已经成为屈指可数、最具影响的商界领袖之一。从1997年起，他还担任着全国工商联的副主席。
“欢迎你们来。我在联想内部说过，我们需要媒体了解，也需要借助媒体的影响。只要自己做好了，不必刻意低调。不过，你做了10分的事，说到9分就行了，千万不要说到9.1分，多说0.1分还不如只说7分。”柳传志此生，恪守诚信二字，言必行，行必果，痛恨拍了胸脯说了满话最后却完不成任务。这种强烈的“结果导向”已成为联想重要的文化基因，在联想集团并购IBM PC业务后，柳传志很看不惯的就是一些国外经理人对业绩承诺不当回事。
除了制度严明和以结果为导向，柳传志还给联想的管理文化留下了深深的印痕，包括“搭班子、定战略、带队伍”，“事为先，人为重”，“立意要高，行动要务实”，“入模子”，“拐大弯”，“复盘思维”，“大发动机与小发动机”，“房屋理论”，“不长本事的钱不挣”，“不是家族的家族企业”，“企业利益第一”，“不把长跑当短跑”，等等。所有这些，已成为整个中国企业界的无形财富。
指挥新的交响
我们访问的这天，柳传志情绪很好。平和真诚，不时神采飞扬。他正处在充满底蕴、信心和智慧的生命季节，联想控股的五家成员企业都让他心情舒畅。
联想集团（HKSE：00992；ADR：LNVGY），2005~2008年国际奥委会全球合作伙伴，刚刚入选2008年《财富》500强。作为带领联想并购和重塑IBMPC业务的核心领导人，联想集团董事长杨元庆正在赢得全球商界的认可和尊重。
神州数码（00861.HK），稳居中国IT分销龙头十年之后，2007年8月实现重组，郭为个人持股10.29%，业务重心向IT服务方面拓展。不久前发布的神州数码2007/2008财年（截至3月31日）业绩公告显示，过去的一年是神州数码历史上增长速度最快的一年，而且IT服务业务首次实现全年盈利。
还有联想投资，2001年4月成立，重点投资中小创业企业；融科智地，发展房地产业务；尤其是2003年成立的聚焦于股权投资及管理的弘毅投资，因表现突出，已被全国社保基金看中，将投资其管理的新一期人民币基金。
而柳传志似乎还不满足，他对自己还有新的期许。一方面，联想控股正在麦肯锡的帮助下制订未来6年的规划，力求将其愿景——“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”——变成更加具体的战略部署。另一方面，联想控股正在酝酿自身股权结构的变化，从中国科学院持股65%、联想员工持股会持股35%，向着社会化程度更高、比例更合理的方向转型。这两件关乎联想控股未来战略和体制的大事，都由柳传志亲自主导。同时，他还在运筹一个叫“联想之星”的项目，计划帮助中国科学院培养一批科技型创业企业的领军者。
以高成长的中国市场为背景，以20多年的创业和管理实践以及广阔的社会经济资源为基础，加上对科技转化为生产力和在企业体制、竞争、市场、管理、文化等方面的深刻理解，还有良好的口碑和雄厚的资金，柳传志希望他职业生涯的最后一棒，不是原地踏步，不是悠然漫步，而是要去指挥一出新的辽阔壮丽的交响乐。
起点与潜质
我们访问柳传志的主题是：改革开放30年与中国企业家。这是一个宏大的主题。柳传志说：“30年的改革开放成就了今天的中国、中国的经济和中国的企业家。其实我们刚创业的时候，谁也想不到有今天。我那个时候主要是憋得慌，想干事，但并不知道将来究竟要办个什么样的公司，也没有那么多远大理想。我们大学毕业正赶上‘文化大革命’，一耽搁十年，有精力不知道干什么好，有点研究成果也跟社会没啥关系，就那么放着丢着。当国家给了一个开放的大环境，科技体制也要改革，我们有机会冲出去试一试，就特别珍惜。”
柳传志没有夸大当年办公司的初衷，不过，事后发生的一切证明，他身上确有做大事的潜质。柳传志曾经讲，他女儿念高中时，写过一篇作文《大树和小草》。她问爸爸，愿意做大树还是做小草？柳传志说，当然愿意做大树。女儿说，老师的意思是希望同学们做小草，甘于默默奉献。柳传志回答，对，是要默默奉献，但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树，没有他，中国有今天吗？
机遇光顾有准备的头脑，机遇更青睐有远大的抱负、广阔的胸怀和坚韧的意志的人。柳传志就是这样的人，一旦上了路，尽管“困难无其数”，但他“从来不动摇”，由小到大，渐行渐远，终成大器。
“我们很幸运，”柳传志说，“因为我们处在改革开放的时代与环境。”30年来，外部环境始终在变革之中，也从来没有让人感到完美的时候，但是，没有人否认：首先，比起计划经济下的环境——企业只能按政府计划不折不扣地去做，只做计划认为“正确”的而不做计划认为“错误”的，至于什么是正确和错误，都由政府部门决定——时代已经有了天翻地覆的变化；其次，虽有波折，但中国制度变迁的大方向是，改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化和劳动生产率提高。这种制度变迁的动力，与中国人的禀赋和庞大市场的苏醒相结合，是中国式增长奇迹的根源。回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
用怎样的眼光看待环境
如果说人是一切社会关系的总和，企业更是活在关系之中。每个企业每天都在面对关系——政策、市场、上下游、员工、消费者，等等。
在柳传志看来，一个企业能不能认清环境，处理好和环境之间的关系，是决定其生死存亡的大问题。几年前，他用“鸡蛋论”通俗地解释说，“一个鸡蛋要孵出小鸡，37摄氏度半到39度的温度最适合。那么，40摄氏度或41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100摄氏度的温度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵下来。”
温度是一个方面，对温度的感受是另一个方面。有的鸡40摄氏度时抱怨为什么不是37度，也有的鸡42摄氏度时会觉得，比45摄氏度已经降了3摄氏度了。柳传志说：“我这个年龄的人，亲身经历过解放后中国所有惊心动魄的场面，我看改革开放30年后的中国和年轻人的看法可能会有很大不同，我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。”
有了这样的一种历史观，柳传志在回忆创业之初时说：“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果当时不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，有的公司为什么去不了？就因为它是私营的。而科学院出来说‘这是我们的公司’。”
“我是个企业家，企业家要实实在在说话。我不是说现在的政策、市场环境都好得不得了，不用改了。要改。比如说，我认为解决贫富差距问题的方法，不是把先富的兄弟‘拉低’，而是要让穷的兄弟挣更多的钱，帮助更多的农村人口解决就业问题，变成城镇人口，进而拉动消费，形成正向循环。还有激励机制的问题，如果国有企业的管理层没有好的激励机制的话，对企业发展是不利的。而现在社会上过于关注他们的收入，高一些，网上就骂，而不去考虑他们的责任和管理的资产 的价值。”
“但是，”柳传志说，“我觉得大环境上，我们要有信心。我小时候就喜欢看中国 |
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【信息来源】：第一财经日报 |
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