一把手就像船长一样，是公司最重要的战略管理者。同一把手这个头衔与生俱来的责任有：主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的策略制定者，主要的战略实施者，主要的绩效责任承担者。
因此，一把手有三大战略保命：定战略、重执行、看结果。

一、定战略

　　定战略包括三定：定方向、定目标、定方法。
　　定战略是企业战略的关键，决定企业干什么？干多大？怎么干？定战略的目的是做对的事，而定好战略是做对事的前提。
　　定战略就是提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。作为企业的成员，他们都希望领导能够清楚地指明方向：目标是什么，该做些什么事情，为什么要这么做，为什么一定要这么做，等等。定战略从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，有创造性，有发现新型市场机会的眼力，有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。

 1 定方向

　　定方向是企业把于的首要职责使命。
　　企业战略万向包括企业领域战略、地域战略、时域战略、位域战略四个方面。
　　领域战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营活动的问题，是专业化还是多元化，产业产品之间的有机组合等、
　　地域战略主要是回答企业的地理区域、国别行攻区域的经营选择问题．是本土化还是国际化，区域力量分配等。 
　　 时域战略主要回答企业时机把握、时间阶段、寿命期限的战略选择问题，可分为企业时机战略、企业时段战略、企业寿命战略，其关键在于三者之间如何协调配合。企业要做长青企业、老壮企业，开展待续经营，还是要做朝三暮四郎，随时化为流星陨落的短命企业等。
位域战略主要回答企定在行业、区域的竞争实问题，是做主导者、挑战者．还是做追随者、得基者。
　　领域战略、地域战略、时域战略、位域战略构成了户业的四维战略地图。
　　定战略就是企业家根据不同时期情况，选择本企业的四域组合战略，确定本企业未来的四维地图坐标（见图5-1）。在战略制定阶段，公司的管理者需要解决这么一个问题：我们公司的战略展望是什么，也就是说：公司将向何处去，公司竭尽全力所要进入的事业是什么，公司未来的业务组合是什么，公司未来的地域组合是什么，公司未来的行业地位、规模地位是什么，公司如何才能持续经营，对公司的长期发展万向做出谨慎仔细的思考，并寻找周全镇密的结论，这将推动公司的管理者认真地研究和分析公司目前的业务，对公司在今后5—10年内是否需要变革以及怎样变革有一个更加清醒的认识。
　　公司管理层对下列问题所达成的观点实际上就规划出了公司的事业追求路线，建立组织的目的，确立组织的形象：什么样的顾客需要我们来满足他们的需求，我们将要建立什么样的能力才能与竞争者抗衡，从而更好地服务于我们的顾客，我们要进入的业务是什么，展开竞争的地域在哪里，所处的地位是什么，我们能持续多长时间，如果对以上问题有了一个清晰明了、镇密周全的战略展望，公司的管理者就有了一个真正能指导公司决策的灯塔，公司的管理者就有了一个前进的航线，公司的管理者就有了一个制定公司战略和经营政策的基础。

2 定目标

    定目标就是将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。做大、做强、做长是每一个企业的梦想：从大的方面说，企业应追求持续做大、做强、做长的二个战略目标。
做大即企业的规模目标，2002年世界500 强最大规模企业是沃尔玛，营业额为一万陆仟多亿元人民币，中国500强最大规模企业是国家电力公司，营业额起肆仟多亿元人民币。
　　做强即企业的竞争能力目标、盈利目标、价值目标。竞争力又划分为一般竞争力和核心竞争力。一般竞争力包括：技术、营销、质量、人才、管理、理念等单项或综合竞争能力；核心竞争力则说法不一，争论很大，但可简单概括为偷不走、买不去、学不了的独家看门功夫。如通用电气的综合核心竞争能力、佳能的光学核心能力、微软的操作核心能力、英特尔的芯片核心能力。本企业是否有竞争力，竞争力有多强，如何规划、培育本企业的竞争力等等。如何保持企业持续盈利，如何保证企业市场价值，、去还是一碰就倒的纸老虎。做长即企业的寿命目标。资料表明，世界上企业寿命最长的是700多年，基业常青的企业寿命在二三百年，世界500强的平均寿命为30-50年，中国民营企业的平均寿命在2-3年。联想、海尔都提出了要做百年老店。同时，应将企业做大（规模目标）、做强（竞争目标）、做长（寿命目标）的战略目标分解细化为周密完整的企业目标体系。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关重要，如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康，乃至公司的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不能带来满意的财务结果的事业继续投入资本。即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性---公司的竞争力和公司的长远业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。

3 定方法

 　　企业战略方法是指在战略方向既定、战略目标既定的基础上，如何保证这些战略实现的方法、策略。企业战略对策包括企业成长策略、竞争策略、联盟策略、资本运营策略、管理策略等。成长策略主要是依靠自我滚或动积累发展，还是外部兼并扩张发展，在技术上是自主创新开发，还是外部联合模仿策略。竞争策略主要是总成本领先、差异化、聚焦化策略还是技术领先、人无我有、出奇制胜、甚至不战而胜策略还是结成同盟业军，双赢、多赢、共赢。资本运营策略则包括上市融资、兼并重组、金融占服务、产融结合等各种策略，解决发展中的资金资本实力问题。战略是企业的目的，策略是实现企业目的手段，企业最终还要依靠方法、策略、手段达到战略目的。同时，在企业集团是策略、是手段的问题，对集团下属的二级户业公司、职能部门就是他了门的战略目的;在产业公司、职能部门是策略、手段的问题．就是基层运作单位的战略目标。
　　因此，定战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合，究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场，究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线，究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品特质优越性之上，抑或是建立于独特的组织能力之上，如何对变幻的顾客偏好做出反应？究竟覆盖多大面积的地理区域，如何对新市场和竞争环境做出反应，如何使公司在长时间内不断成长，如何达到公司战略目标和财务目标，因此，战略实际上反应了公司管理者所了故出的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的顾客、产品、市场、竞争策略和公司经营之道。
    制定一个能够取得胜利的公司战略必须成为每个组织最优先的管理任务。预先规划出公司业务展开的方式和途径是公司管理者必须解决的问题。公司的管理层必须承担起这个责任，进行战略领导，使公司以特定的方式经营它的业务。如果没有战略，公司的管理者对公司业务的经营就不会有一个明确的指导，就不会有一副获取竞争优势的经营图景，就不会有一个满足顾客要求、达到目标的策略计划。公司战略的缺乏毫无疑问会导致公司随波逐流，市场竞争成效平平，经营业绩暗炎。而且还有另一个必要性，即公司必须将公司各个部分所做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容的经营运作模式。一个公司的各种活动必然会牵涉到许多部门、管理者和职员。公司如果缺乏战略，管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体，就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队力量。规划完美、表达清晰的使命和战略展望是公司长远发展万向的火把，有助于将公司的各种努力导入经营管理层承诺过要追寻的前进方向，建立强大的组织认同感，塑造职员的王人翁责任感。